Leé un fragmento de "Liderazgo", el libro de Kissinger a sus 99 años

Henry Kissinger, uno de los principales estrategas políticos del siglo xx, analiza en este nuevo libro los perfiles de seis de los líderes mundiales más fascinantes e influyentes del pasado reciente: Konrad Adenauer, Charles de Gaulle, Richard Nixon, Anwar Sadat, Lee Kuan Yew y Margaret Thatcher.

Lluís Bassets reseñó magistralmente el libro "Liderazgo" de Henry Kissinger, precisamente uno de los líderes mundiales, con asiento en Estados Unidos, más relevantes del siglo 20, aun vivo en este siglo, con 99 años.

Escribió en el portal especializado Política Exterior: "La fábrica Kissinger no falla. Su último producto, sus seis ensayos sobre el liderazgo, es imbatible. Incluso en la viveza y calidad de su escritura. Por descontado, en el sabor personal de los nostálgicos perfiles que ofrece de esos personajes escogidos para ejemplificar como se dirigió el mundo en el pasado y cómo anda ahora desnortado sin seres humanos con las capacidades imprescindibles para que las instituciones internacionales y las naciones no deriven hacia la irrelevancia y finalmente el desastre".

Agregó Bassets: "Como en las vidas ejemplares de santos, aquí se nos ofrecen los retratos políticos, incluso la biografía, de quienes fueron seis arquitectos del orden que ahora se desmorona, seres excepcionales que cruzaron el mundo incendiado entre las dos grandes guerras y quedaron marcados personalmente por sus convulsiones. Según confiesa el ensayista, fue una enorme fortuna poder encontrarse con ellos en el transcurso de su larga vida y ahora, cuando se acerca a una más que provecta edad centenaria, tener la oportunidad de incluirlos en este friso de sombras del pasado que nos aleccionan sobre el presente". Su comentario completo (que vale la pena ser leído) puede hallarse haciendo clic aquí.

Un fragmento del libro

Por gentileza de Penguin, editora del volumen que se puede conseguir online en español en diversos formatos y también en audiolibro, podemos leer un fragmento del libro de Kissinger abajo.

Qué ha dicho la crítica sobre el libro de Kissinger:

"Siempre vale la pena escuchar a este sorprendente testigo de la historia". Simon Heffer, The Telegraph Book of the Year

"Un estudio vital del poder en acción". Publishers Weekly

"Según Kissinger, sus seis protagonistas demuestran que el liderazgo transformador de las grandes personas es más importante que las fuerzas impersonales a la hora de forjar la historia". The Times

"El mejor Kissinger, con su inimitable combinación de erudición". Hillary Clinton

"Un fascinante e instructivo recorrido global por la búsqueda de la armonía. La clave del realismo en las relaciones internacionales de Kissinger, y el tema de este libro magistral, es que la humildad es importante no solo para las personas, sino también para los países, incluido Estados Unidos". Walter Isaacson

La Introducción, para familiarizarse con un libro fundamental:

LOS EJES DEL LIDERAZGO

Cualquier sociedad, con independencia de cuál sea su sistema político, se encuentra en un tránsito perpetuo entre un pasado que conforma su memoria y una visión del futuro que inspira su evolución. En ese recorrido, el liderazgo es indispensable: hay que tomar decisiones, ganarse la confianza, mantener las promesas, proponer una forma de avanzar. En las instituciones humanas -Estados, religiones, ejércitos, empresas, escuelas- se necesita liderazgo para ayudar a las personas a ir desde donde están a donde nunca han estado y, a veces, a donde apenas imaginan que pueden llegar. Sin liderazgo, las instituciones pierden el rumbo y las naciones se exponen a una irrelevancia cada vez mayor y, en última instancia, al desastre.

Los líderes piensan y actúan en la intersección de dos ejes: el primero, entre el pasado y el futuro; el segundo, entre los valores perdurables y las aspiraciones de aquellos a los que lideran. Su primer reto es el análisis, que comienza con una evaluación realista de su sociedad basada en la historia, sus costumbres y sus capacidades. Después, deben equilibrar lo que saben, que por fuerza extraen del pasado, con lo que intuyen sobre el futuro, que es inherentemente especulativo e incierto. Es esta comprensión intuitiva de la dirección que debe seguirse la que permite a los líderes fijar objetivos y establecer una estrategia.

Para que las estrategias inspiren a la sociedad, los líderes tienen que ser didácticos: comunicar los objetivos, mitigar las dudas y movilizar apoyos. Si bien el Estado tiene por definición el monopolio de la fuerza, la dependencia de la coerción es síntoma de un liderazgo inadecuado; los buenos líderes despiertan en el pueblo el deseo de caminar a su lado. Además, deben motivar a su entorno inmediato para que traduzca sus ideas, de manera que estas guarden relación con las cuestiones prácticas cotidianas. Ese equipo dinámico que le rodea es el complemento visible de la vitalidad interior del líder; le proporciona apoyo en su camino y hace más tolerables los dilemas de la toma de decisiones. Los líderes pueden verse magnificados -o debilitados- por las cualidades de quienes les rodean.

Los atributos vitales que necesita un líder para afrontar estas tareas, y el puente entre el pasado y el futuro, son la valentía y el carácter: la valentía para elegir una dirección entre diversas opciones complejas y difíciles, lo cual requiere voluntad para trascender la rutina; y la fuerza de carácter para mantener un curso de acción cuyos beneficios y peligros, en el momento de la elección, solo pueden vislumbrarse de forma incompleta. El valor emplaza a la virtud en el momento de la decisión; el carácter refuerza la fidelidad a los valores durante un periodo prolongado.

El liderazgo es aún más esencial durante las transiciones, cuando los valores y las instituciones pierden relevancia, y el plan esbozado para un futuro digno es objeto de disputa. En esos momentos, los líderes están llamados a hacer diagnósticos y a pensar de manera creativa: ¿cuáles son las fuentes del bienestar de la sociedad? ¿Y las de su decadencia? ¿Qué herencias del pasado deben conservarse y cuáles adaptarse o descartarse? ¿Qué objetivos merecen un compromiso y qué perspectivas deben rechazarse, por muy tentadoras que sean? Y, en el extremo, ¿es la sociedad lo bastante vital y segura para tolerar el sacrificio como paso intermedio hacia un futuro más satisfactorio?

LA NATURALEZA DE LAS DECISIONES DE LIDERAZGO

Los líderes están inevitablemente cercados por restricciones. Actúan en la escasez, puesto que todas las sociedades se enfrentan a los límites de sus capacidades y de su alcance, dictados por la demografía y la economía. También actúan en el tiempo, ya que cada época y cada cultura reflejan sus propios valores, hábitos y actitudes dominantes que, en conjunto, definen los resultados deseados. Y los líderes actúan en una situación de competencia, pues deben enfrentarse a otros actores -aliados, socios potenciales o adversarios- que no son estáticos, sino adaptables, y que tienen sus capacidades y aspiraciones particulares. Además, con frecuencia los acontecimientos suceden con demasiada rapidez para permitir un cálculo preciso; los líderes tienen que hacer juicios basados en intuiciones e hipótesis que no pueden probarse en el momento de la decisión. Para el líder, la gestión del riesgo es tan crítica como la capacidad de análisis.

Una «estrategia» es la conclusión a la que llega un líder en estas condiciones de escasez, temporalidad, competencia y fluidez. En su búsqueda del camino a seguir, el liderazgo estratégico podría compararse a atravesar una cuerda floja: al igual que un acróbata puede caerse si es demasiado tímido o demasiado audaz, un líder está obligado a moverse dentro de un margen estrecho, suspendido entre las certezas relativas del pasado y las ambigüedades del futuro. El castigo por un exceso de ambición -lo que los griegos llamaron hubris- es el agotamiento, mientras que el precio por dormirse en los laureles es una irrelevancia progresiva y la decadencia final. Si quieren llegar a su destino, los líderes deben adecuar poco a poco los medios a los fines y el propósito a las circunstancias.

El líder estratega se enfrenta a una paradoja inherente: cuando las circunstancias demandan una respuesta inmediata, el margen de decisión suele ser mayor si la información relevante es más escasa. Cuando se dispone de más datos, el margen de maniobra tiende a estrecharse. Durante las primeras fases del rearme estratégico de una potencia rival, por ejemplo, o ante la repentina aparición de un nuevo virus respiratorio, existe la tentación de considerar el fenómeno incipiente como algo transitorio o manejable según los estándares establecidos. Para cuando la amenaza ya no pueda negarse o minimizarse, el margen de actuación se habrá reducido o el coste de enfrentarse al problema puede haber crecido de manera exagerada. Si no se maneja bien el tiempo, los límites empezarán a imponerse. Incluso la mejor de las opciones disponibles será entonces compleja de ejecutar; en caso de tener éxito, sus recompensas se reducirán y, si fracasa, los riesgos serán más serios.

Es entonces cuando el instinto y el juicio del líder son esenciales. Winston Churchill lo entendió bien cuando escribió en Cómo se fraguó la tormenta (1948): «Los hombres de Estado no solo están llamados a resolver cuestiones fáciles. Esas a menudo se resuelven solas. Es en el momento en que el equilibrio zozobra y las proporciones quedan ocultas por la niebla cuando se presenta la oportunidad de tomar decisiones que salven al mundo».[1]

En mayo de 1953, un estudiante de intercambio estadounidense preguntó a Churchill cómo podía prepararse alguien para afrontar los retos del liderazgo. «Estudia la historia. Estudia la historia», fue la rotunda respuesta de Churchill. «En la historia están todos los secretos del arte de gobernar».[2] Seguí leyendo el libro desde aquí.

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